Reflexionando; HHDDG, Grado en Informática; curso 2010-2011

Todos participamos, habitualmente, de una forma u otra en una negociación.

Si deseas acceder a dos ejemplos prácticos en los que se exponen las reglas básicas de estos importantes procesos, puedes acceder mediante los siguientes enlaces:

Actividad Individual 5. Negociaciones, situación 1.

http://mikeltamayo.lacoctelera.net/post/2011/02/25/actividad-individual-5-negociaciones-situacion-1

Actividad Individual 5. Negociaciones, situación 2.

http://mikeltamayo.lacoctelera.net/post/2011/02/26/actividad-individual-5-negociaciones-situacion-2

El enunciado de la actividad se encuentra, como tarea, en el campus virtual:

http://campusvirtual.uem.es/moodle/mod/assignment/view.php?id=581693

Tiempo invertido en el desarrollo de la actividad:

Alrededor de 3 horas y media.

Participantes:

Mikel: Soporte Técnico y encargado de compras de software.

Jorge: Vendedor de software de la delegación de una empresa alemana.

Preparación:

Hice una lista de empresas que ofertan el mismo, o parecido software a precios más competitivos, descuentos y facilidades de pago que ofrecen.

Objetivo:

Compra de software para la creación y gestión de páginas web.

BATNA:

El precio actual, por cada 100 unidades, es  de 1000 €. El objetivo es conseguir un mínimo de un 25% de descuento, pues otros proveedores me ofrecen un 20%. Como alternativa nos podemos plantear gestionar el pago a 30 y 60 días.

Desarrollo:

Jorge: Buenos días Mikel, cuando quieras nos reunimos...

Mikel: Hola, buenos días, has venido antes de tiempo. Ahora mismo...

Jorge: Tú me dirás Mikel...

Mikel: Bien, estamos interesados en la compra del software que te comenté por teléfono.

Jorge: Ya sabes el precio, ¿no? Son 1.000 € por cada 100 unidades.

Mikel: He consultado con otros proveedores y por la compra de 100 unidades me hacen hasta un 40% de descuento.

(señuelo falaz, para atraer y despistar con falsos argumentos)

Jorge: No imposible, absolutamente imposible...

(gran muralla, se muestra inflexible)

Mikel: Bueno, pues entonces tendré que pensar en recurrir a la competencia. Lo siento porque llevamos mucho tiempo siendo vuestro cliente, pero con la coyuntura actual tenemos que intentar ser más competitivos.

Jorge: Si la compra fuera de más de 100 unidades podríamos hacer un esfuerzo y hacer un 20% de descuento.

Mikel: Esto es otra cosa, y ¿si la compra fuera de 500 unidades, no podrías hacerme un 35% de descuento?

(empezar lejos del BATNA para realizar concesiones sucesivas y forzar concesiones)

Jorge: No puedo hacerte más descuento, no estoy autorizado,  

(autoridad limitada, ante una petición excesiva, se puede afirmar que no se tiene autoridad para conceder la petición)

Mikel: Bueno, pues entonces nada. No merece la pena continuar, ya veo que no nos podemos poner de acuerdo. Si cambiamos de idea, ya te llamaré.

(gran muralla, se muestra inflexible)

Jorge: Espera  Mikel, vamos a tomar un café. Te invito...

(cambio de sitio, ante el bloqueo, busca un pretexto para cambiar de sitio y romper de escenario adverso)

Mikel: (silencio)

(provoca incomodidad y posiblemente, una segunda propuesta más favorable)

Jorge: Estoy dándole vueltas y, la verdad, es una pena que después de años de relación comercial...

Bien, como cliente preferente, te conseguiré un 25% de descuento, ¿qué te parece?

Mikel: Bien pero, para justificarme ante mi jefe, como no he conseguido el descuento del 35%, me facturas a 30 y 60 días, ¿de acuerdo?

Jorge: Este precio es al contado, imposible.

(gran muralla, se muestra inflexible)

Mikel: Bueno, pero me puedes servir ahora 100 unidades, dentro de 30 días otras 200 y dentro de 60, el resto, y me vas facturando cada vez que hagas un envío.

Jorge: Bien, de acuerdo.

Mikel: Bueno, gracias y espero tu primer envío.

Jorge: De inmediato, gracias a ti y hasta otro día.

Técnicas empleadas

Por parte de Mikel:

Señuelo falaz, para atraer y despistar con falsos argumentos.

Empezar lejos del BATNA, para realizar concesiones sucesivas y forzar concesiones.

Gran muralla, se muestra inflexible.

Silencio, provoca incomodidad y, posiblemente, una segunda propuesta más favorable.

 Por parte de Jorge:

Gran muralla, se muestra inflexible.

Autoridad limitada, ante una petición excesiva, se puede afirmar que no se tiene autoridad para conceder la petición.

Cambio de sitio, ante el bloqueo, busca un pretexto para cambiar de sitio y romper de escenario adverso.

Cierre:

Mikel ha conseguido no sólo lo que deseaba, un 25% de descuento, sino que además ha conseguido un aplazamiento del pago. 

Reflexión sobre el proceso:

Mikel ha liderado la negociación y el vendedor no pudo y no supo hacer otra cosa más que conceder todas sus peticiones, por temor a perder un antiguo cliente.

El vendedor debía de haber tenido en cuenta, a la hora de negociar, lo siguiente:

No debería de haber negociado nunca individualmente cada punto, descuento, pago aplazado,...

Tendría que haber negociado después de conocer todas las necesidades del cliente.

Antes de comenzar a negociar tenía que haber tenido presente que la buena negociación es aquella en la que las dos partes obtienen ganancias y que a la empresa a la que representa le interesa que cada pedido signifique un buen negocio.
No se considera un buen vendedor el que más vende sino el que mejor vende.

Participantes:

Mikel: Soporte Técnico y encargado de compras de software.

Alberto: Director de la empresa.

Preparación:

Hice una lista de todo lo que he logrado para la empresa, lo que he mejorado después de haber seguido cursos de especialización y las nuevas responsabilidades que he asumido.

Objetivo:

Pedí una reunión para tratar sobre nivel de satisfacción que el Director tiene sobre mi desempeño. Si esa opinión es favorable, cosa que no dudo pues así me lo ha manifestado, aprovechar para solicitar un aumento de sueldo.

BATNA:

Solicitar un aumento de sueldo, fijado en un 3%. Si esta primera propuesta no fuera aceptada consideré poner en la mesa otros beneficios. Que la empresa financie al menos un 50% del importe de la matrícula del postgrado en el que estoy interesado,  o 10 días más de vacaciones, o disfrutar de un horario más flexible como entrar entre las 7,30 y 8,30, y salir entre las 15,00 y 16,00, para poder conciliar mi trabajo con mi vida familiar...

Desarrollo:

 Alberto: Buenos días Mikel, qué querías. Creo que era sobre un aumento de sueldo, ¿no?

Mikel: Buenos días. Sí,  te solicité una reunión porque quería saber si estás satisfecho con mi trabajo en la empresa...

 Alberto: Sí, bueno la verdad es que estoy contento con tu comportamiento pero las encuestas de satisfacción de los clientes, aún así, no son todo lo buenas que yo desearía...

(señuelo falaz, el Director sabe que desde que yo estoy en el departamento las encuestas de satisfacción han mejorado de forma considerable...)

 Mikel: Las encuestas de satisfacción de estos dos últimos años han mejorado... 

Además desde que hice el último curso de formación he asumido nuevas responsabilidades...

Alberto: Bueno,... ¿quieres un café?

(cambia de sitio, al no querer admitirlo cambia el escenario adverso) 

Mikel: Bien, el caso es que pienso que un aumento de sueldo nos beneficiará a todos, por una parte creo que me lo merezco y por otra parte mi motivación aumentará  y podré continuar realizando un buen trabajo.

Alberto: Mira Mikel, el ejercicio pasado  se cerró con un 37% menos de beneficios...

(usa documentos impresos, para reforzar el argumento)

Mikel: Sí, lo comprendo, pero creo que me merezco una subida para igualarme con lo que pagan otras empresas del sector...

Alberto: Lo entiendo, pero ahora es imposible.

(gran muralla, se muestra inflexible)

Mikel: (silencio, cierta incomodidad por la negativa...)

Alberto: Bueno, no sé, te aseguro que si las cosas mejoraran no habría ningún inconveniente, pero en la situación actual... 

Mikel: Bien, bien, lo comprendo. De todos modos quería también decirte que me gustaría hacer un postgrado y que quizá, y dado que no se me va subir el sueldo, pudiera ser subvencionado por la empresa.

Alberto: Sabes que yo siempre estoy a favor de que el personal se forme, al fin y al cabo la beneficiada también es la empresa. ¿Cuál sería el coste de la matrícula?

Mikel: Puede andar sobre los 9.000 €.

Alberto: ¿Qué...?

(asombro, para rebajar expectativas)

Mikel: Sí, pero se puede financiar el pago a 9 meses...

Alberto: Ya, pero aún así es mucho dinero...

Mikel: Bien, creo que entonces la empresa podría hacerse cargo de una parte de la matrícula. Pongamos ¿un 70%?

(empezar lejos del BATNA, para realizar concesiones sucesivas y forzar concesiones)

Alberto: Bueno, yo creo que pagar la matrícula a medias puede ser una solución, ¿no?

Mikel: Bien, de acuerdo. Cuento con ello, me matriculo y te paso el resguardo de ingreso de la matrícula, ¿te parece?

Alberto: Correcto, cuando lo hagas daré orden al Departamento Financiero de que te hagan el ingreso.

Mikel: Muchas gracias Alberto.

Alberto: De nada Mikel, a trabajar.

Mikel: Sí, hasta luego...

Técnicas empleadas

Por parte de Mikel:

Silencio, cierta incomodidad por la negativa.

Empezar lejos del BATNA, para realizar concesiones sucesivas y forzar concesiones.

 Por parte de Alberto:

Señuelo falaz, el Director sabe que desde que yo estoy en el departamento las encuestas de satisfacción han mejorado de forma considerable...

Cambia de sitio, al no querer admitir mis argumentos cambia el escenario adverso.

Uso de documentos escritos, para reforzar el argumento.

Gran muralla, se muestra inflexible.

Asombro, para rebajar expectativas.

Cierre:

Mikel, aunque no ha logrado su objetivo principal,  se encuentra satisfecho porque sí que ha conseguido una de las alternativas, subvención del postgrado.

Reflexión sobre el proceso:

Mikel, sabedor del buen concepto que el Director tiene sobre él,  ha conseguido la promesa de que, cuando la situación económica mejore, podrá lograr un aumento de sueldo, lo que eleva su autoestima y motivación. Además la subvención conseguida  equivale a un aumento mensual de unos 320 €, más de lo que hubiera conseguido en concepto de aumento de sueldo, aunque no cotiza clases pasivas pero..., en definitiva satisfecho. Una buena negociación.

Registro del proceso:

Si quieres saber más sobre la aplicación concreta de una técnica de trabajo en equipo en dos situaciones reales, puedes acceder mediante los siguientes enlaces:

http://mikeltamayo.lacoctelera.net/post/2011/02/12/actividad-individual-4-tecnica-trabajo-equipo-situacion

http://mikeltamayo.lacoctelera.net/post/2011/02/12/actividad-individual-4-tecnica-trabajo-equipo-situacion-2

La tarea, consistente en la redacción del enunciado de la actividad, descripción del estilo de liderazgo y de la técnica de trabajo elegidos, se ha entregado en el campus virtual de la Universidad Europea de Madrid (UEM).

http://campusvirtual.uem.es/moodle/mod/assignment/view.php?id=581671

Tiempo invertido en desarrollar la actividad.

La actividad ha resultado laboriosa. En primer lugar, nos encontramos con la difícil interpretación del enunciado de la actividad, absolutamente enrevesado, confuso, repetitivo y hasta me atrevo a decir que, en algún aspecto, contradictorio.  Ahora puedo comprender, y sin lugar a dudas, lo que supone una mala comunicación escrita. En algún momento llegué a pensar, ¿quiere nuestro profesor vengarse de nosotros por algún motivo?  En esto consiste una mala comunicación escrita, una venganza y un martirio.

A continuación, redactamos un enunciado lógico de la actividad, tarea esta vez ya más sencilla.

La actividad, en sí, consiste básicamente en identificar la actuación del líder en un equipo de trabajo, cómo influye en su conducta y aplicar alguna de las técnicas de trabajo estudiadas a situaciones reales. Se trata, por tanto, de una puesta en práctica de los conceptos teóricos estudiados que ayuda a poner en valor lo aprendido y, por tanto, de indudable interés pedagógico.

Entiendo que la actividad, aunque necesita tiempo importante de dedicación, ha resultado de interés  puesto que no sólo ha ayudado a reflexionar sobre conceptos de la propia Unidad 4, sino también sobre otros  estudiados hasta ahora.

El tiempo dedicado a esta actividad ha sido de, aproximadamente, 9 horas.

Descripción de la Actividad.

En una empresa de comercialización de software se detecta una insatisfacción  por parte de los clientes atendidos por el Servicio de Asistencia Técnica, una de las posibles causas, además, del descenso experimentado en las ventas.

Técnica utilizada: Seis sombreros para pensar.

Justificación.

Es una buena técnica para ver los efectos de una decisión desde diferentes puntos de vista.

Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma serían decisiones puramente racionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones. También la técnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos.

La planificación desarrollada con la técnica de los "Seis Sombreros para Pensar" será más convincente y elástica que lo que podría ser de otra manera. También pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de acción antes de comprometernos con él.

Rol del Líder:

Participativo. Un líder participativo, orientado a la tarea, eficaz que escucha y analiza seriamente las ideas de su equipo y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Cultiva la toma de decisiones de su equipo para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a su equipo a incrementar su capaci­dad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a su equipo.

Descripción del equipo participante:

o      Líder: Director del SAT.

o      Facilitador y moderador:   Director del Departamento de Calidad.

o      Elaboración del acta (rotativo): Director del Departamento de RRHH.

o      Director del Departamento Financiero.

o      Trabajador del Departamento del SAT.

o      Trabajador del Departamento del SAT.

o      Trabajador del Departamento del SAT.

El líder, Director del SAT, informador y al mismo tiempo animador y observador procura crear un clima agradable que facilite la participación y tome nota de las ideas que surjan.

El Director del Departamento de Calidad que actúa como moderador y facilitador, dada su condición de experto en técnicas de trabajo en equipo.

El Director de RRHH que  adopta un rol crítico, casi siempre desconfía de los trabajadores.

El Director del Departamento Financiero con un papel interrogador, preguntando bastante frecuentemente sobre la actividad concreta del Departamento del SAT.

En cuanto a los tres trabajadores del Departamento del SAT, resultaron ser muy diferentes, uno de ellos reservado, le costaba intervenir, otro de ellos positivo  aportando ideas e interesándose por el problema y el tercero de ellos crítico, pensando en todo momento que la culpa la tiene el Director del Servicio.

Desarrollo de la dinámica.

El líder prepara la reunión, elige la pregunta a formular al grupo: "¿qué podemos hacer para mejorar la satisfacción de los clientes?".

El líder, Director del SAT, recopila los resultados de las encuestas realizadas a los clientes que permiten analizar el problema con datos suficientes. El líder, también se ocupa de proporcionar los medios más adecuados: la reunión se lleva a cabo en una sala, suficiente cómoda, dotada de medios audiovisuales, para poder proyectar los datos mediante diapositivas, un rotafolio, para ir apuntando las distintas propuestas y una mesa oval que permite el contacto visual directo entre todos los miembros del equipo.

Desarrollo de la dinámica:

a)      El líder propone que tomemos el sombrero blanco, el de los datos, el de recogida de información. Surgen respuestas a la pregunta ¿qué datos tenemos  respecto a la satisfacción de los clientes? Los datos del último ejercicio junto con un histórico de los últimos 5 años constituyen un buen punto de partida para el análisis.

Las encuestas reflejan que un 22% de los clientes se sienten insatisfechos, siendo la tendencia de los últimos años linealmente ascendente (13, 15, 16, 18 %).

b)      A continuación, tomando el sombrero rojo, el del análisis de los sentimientos de las personas, se aportan respuestas.  En este momento toman más protagonismo los trabajadores del SAT, sobre todo el que aporta el rol crítico, culpando al Director del Servicio de las consecuencias, hasta tal punto que el facilitador tuvo que invitarle a cambiar el sombrero por uno de color verde. Los sentimientos se convirtieron en críticas reiteradas a esta persona. “No sabemos muchas veces qué responder”, “tenemos muchos servicios que atender”, …

c)      Con el sombrero verde se pregunta por nuevas ideas y posibilidades, el pensamiento creativo.

Se propone “formación continuada”, “aumento del número de trabajadores del Servicio”, “retrasar las ventas de un determinado producto hasta que se complete la formación del personal”…

d)      El sombrero amarillo sirve para analizar lo positivo, los beneficios o ventajas de adoptar una determinada ruta o acción. Se analizan las propuestas anteriores: “con una preparación adecuada se darían la respuesta adecuada”, “un aumento de la plantilla, obviamente, reduciría la carga de trabajo”, “el retraso en las ventas de los nuevos productos hasta que no esté formado el personal, asegurará la calidad del servicio”…

e)      El sombrero negro del realismo, nos lo ponemos para ver los problemas, riesgos o dificultades que encierran  las nuevas ideas. En esta fase, aparecen manifestaciones como “la dedicación a la formación formación va a suponer que en un periodo de tiempo, va a aumentar la carga de trabajo”, “el aumento de plantilla supone un coste que no nos podemos permitir”, “el retraso en la puesta en circulación de un producto nuevo, supone la pérdida de una oportunidad de negocio que no nos podemos permitir”.

f)       La visión general del proceso lo aporta el sombrero azul, el sombrero de los líderes y/o facilitadores de los equipos. Toma perspectiva para cuidar el proceso de pensamiento y representa la sobriedad.

Durante toda la sesión, el Director de calidad tiene puesto el sombrero azul. No está concentrado en el contenido, sino en el proceso (¿el grupo está cuidando los tiempos y las reglas del juego?, ¿los participantes están motivados?, ¿las ideas se están anotando?)

Reflexión.

El líder debería de haber detectado la presencia de algún miembro del equipo con una actitud negativa, para intentar reconducirlo. Si esto no hubiera sido posible, invitarle a que cambie de sombrero, antes de que se inicie una discusión. Esto es, precisamente lo que se quiere evitar con esta técnica.

La presencia de uno de los trabajadores con rol reservado también resultó ser un problema, pues apenas participó. El líder debería haber empleado técnicas de motivación para poder integrar a esta persona en el equipo y lograr su participación.

Siempre se debe invitar a participar, creando un clima agradable, pero teniendo cuidado de no forzar a dar opiniones a miembros del equipo que en ese momento puedan encontrarse bloqueados.

Descripción de la actividad.

En un centro de enseñanza de titularidad privada se detecta una posible falta de motivación por parte del alumnado, una de las causas del descenso del número de estudiantes que promocionan de curso. Se prepara una reunión de un equipo de trabajo cuyo objetivo sea definir alternativas que nos permitan fomentar esa motivación.

Técnica utilizada: Seis sombreros para pensar.

Justificación.

La tradición indica que debemos avanzar mediante la toma de posiciones y la argumentación. "A" tiene un punto de vista y "B" no lo comparte. Se supone que la discusión que se entabla servirá para el análisis adecuado del tema. Pero con demasiada frecuencia los protagonistas se cierran en sus respectivas posiciones y se interesan más por ganar la discusión que por analizar el tema. El método de los Seis Sombreros nos permite apartarnos de la discusión con el propósito de obtener un análisis más provechoso "A” y "B pueden ponerse el sombrero negro al mismo tiempo para descubrir los peligros. "A” y "B" pueden ponerse el sombrero amarillo para investigar los beneficios. "A" y "B” pueden ponerse el sombrero verde para plantear nuevas posibilidades. En vez de enfrentamiento hay análisis conjunto, cooperación. Por fin liberarnos del tradicional sistema de la discusión.

Rol del Líder:

Participativo. Un líder participativo eficaz que escucha y analiza seriamente las ideas de su equipo y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Cultiva la toma de decisiones de su equipo para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a su equipo a incrementar su capaci­dad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a su equipo.

Descripción del equipo participante:

o      Líder: jefe de estudios.

o      Moderador (rotativo):   jefe del departamento de ciencias.

o      Elaboración de acta (rotativo): jefe del departamento de lengua.

o      Jefe del departamento de formación humanística.

o      Jefe del departamento de expresión plástica.

o      Facilitador: Jefe del departamento de orientación.

o      Delegado  del primer Ciclo de la ESO.

o      Delegado del segundo Ciclo de la ESO.

El líder, jefe de estudios, informador y al mismo tiempo animador y observador procura crear un clima agradable que facilite la participación y tome nota de las ideas que surjan.

4 jefes de los distintos departamentos didácticos con antigüedad en el centro y sobrada experiencia. Todos ellos corresponden a un perfil claramente informador dada su experiencia y posibilidad de aportar los datos académicos necesarios para el análisis del problema. Uno de ellos, el jefe del departamento de ciencias, debido a su insatisfacción como docente actúa como evaluador crítico.

Jefe del departamento de orientación que actúa como facilitador, gracias a su formación psicopedagógica.

2 alumnos, delegados de los dos ciclos de que consta la ESO que actuaron como informadores y como evaluadores críticos, dada su condición de clientes.

Desarrollo de la dinámica.

El líder prepara la reunión, elige la pregunta a formular al grupo: "¿qué podemos hacer para que el alumno aumente su motivación?".

El líder, jefe de estudios, y los jefes de los distintos departamentos didácticos recopilan los resultados académicos que permiten analizar el problema con datos suficientes. La reunión se lleva a cabo en una sala, suficiente cómoda, dotada de medios audiovisuales, para poder proyectar los datos mediante diapositivas, un rotafolio, para ir apuntando las distintas propuestas y una mesa oval que permite el contacto visual directo entre todos los miembros del equipo.

Desarrollo de la dinámica:

a)      El líder propone que tomemos el sombrero blanco, el de los datos, el de recogida de información. Surgen respuestas a la pregunta ¿qué datos tenemos  respecto a la motivación de los alumnos? Los resultados académicos pueden ser un buen punto de partida.

Los informadores aportan los datos necesarios. A partir de ellos obtenemos respuestas que nos ayudan a concretar más el problema. “No todos los alumnos están desmotivados”, “está desmotivado un 35%”, “están más desmotivados en el área de ciencias”, “están más desmotivados que el curso pasado”…

b)      A continuación, en un orden estructurado, tomando el sombrero rojo, el del análisis de los sentimientos de las personas, se aportan respuestas.  En este momento toman más protagonismo los alumnos delegados de ciclo, hasta tal punto que el facilitador tuvo que invitar a uno de ellos a cambiar el sombrero por uno de color verde. Los sentimientos se convirtieron en críticas reiteradas a los profesores. “Estamos aburridos”, “los profesores no saben explicar, no saben mantener la atención”, “sueltan su rollo y se van”…

c)      Con el sombrero verde se pregunta por nuevas ideas y posibilidades, el pensamiento creativo.

Se proponen “actividades atractivas”, “visita a empresas como actividad extraescolar”, “utilizar más medios multimedia”, “disminuir la exposición teórica, aumentando la práctica”

d)      El sombrero amarillo sirve para analizar lo positivo, los beneficios o ventajas de adoptar una determinada ruta o acción. Se analizan las propuestas anteriores: “Visitar empresas relaciona y justifica la necesidad de lo aprendido en la vida real despertando un mayor interés e implicación en el alumno”, “hacer más atractivas las presentaciones teóricas, con la utilización de medios multimedia mejorará la atención y el interés del alumno”, “disminuir la exposición teórica y aumentar la aplicación práctica requiere de una mayor implicación y puede ayudar al alumno a que no se aburra”…

e)      El sombrero negro del realismo, nos lo ponemos para ver los problemas, riesgos o dificultades que encierran  las nuevas ideas. En esta fase, aparecen manifestaciones como “la visita a empresas se va a convertir en una excursión”, “puede convertirse en un día de fiesta, sin más”, “va a romper la dinámica, lo que va a ser peor aún”.

f)       La visión general del proceso lo aporta el sombrero azul, el sombrero de los líderes y facilitadores de los equipos. Sirve para preguntarse ¿qué hemos hecho hasta ahora?, ¿cuál es el siguiente paso?, ¿cómo abordaremos este punto?

Se asimila al patrón de director de orquesta. Toma perspectiva para cuidar el proceso de pensamiento y representa la sobriedad.

Durante toda la sesión, el líder suele tener puesto el sombrero azul. No está concentrado en el contenido (es decir, en cómo resolver el desafío de las estaciones de servicio), sino en el proceso (¿el grupo está cuidando los tiempos y las reglas del juego?, ¿los participantes están motivados?, ¿las ideas se están anotando?)

Reflexión.

La herramienta de los seis sombreros para pensar nos permite asegurarnos de que todos los aspectos de un problema son cubiertos y que esto sucede de  manera sistemática.

A través de este proceso grupal, no sólo alcanzamos mejores respuestas a nuestros desafíos, sino que nuestras ideas son pulidas por el pensamiento colectivo, logrando un mayor consenso para avanzar hacia la fase de implementación, en la que el líder concretará la propuesta de puesta en práctica al promotor.

El líder debería procurar detectar, para futuros procesos, la presencia de miembros del equipo con una actitud negativa, para intentar reconducirlo.   Si esto no fuera posible invitarlo a que cambie de sombrero. Debe tener,    además, un cuidado especial en no forzar a dar opiniones a miembros del equipo que en ese momento se encuentren bloqueados. Ya volveremos a hacer uso de ese mismo sombrero.

Reflexión sobre la actividad:

Si tuviera que resumir mi impresión, en una breve frase, lo haría de la siguiente manera: el correo electrónico, el medio más cotidiano de comunicación y el más infravalorado.

Esta actividad me ha dado la posibilidad de comprender que no sabemos valorar suficientemente este medio de comunicación empresarial.

Bien es cierto que puede llegar a ser un medio escrito más coloquial que otros, pero no hasta el punto de no respetar ciertos requisitos que puedan afectar nuestra comunicación con los demás.

La lectura de los temas y recursos complementarios  me ha permitido tomar conciencia de  la importancia del correo electrónico y descubrir ciertos aspectos, en algunas ocasiones, ignorados.

Por último, el ejercicio de redacción de los correos me ha ayudado a poner en práctica lo aprendido.

Tan sólo queda esperar que todos los compañeros pongamos el máximo interés a la hora de redactar un correo electrónico y en práctica lo aprendido. Yo, al menos, así lo haré.

Estimación del tiempo empleado:

Tiempo total: 2 horas, 50 minutos.

Enunciado de la actividad. Interpretación del mapa mental, redacción, relectura y reescritura: 60 minutos.

Correos electrónicos. Redacción, relectura y reescritura: 60 minutos.

Entrada al blog. Redacción, relectura y reescritura de la reflexión: 30 minutos.

Tiempo estimado y subida del post: 20 minutos.

Opinión sobre la actividad:

Para que cualquier lector, sea compañero de estudios o no, pueda comprender este post, es preciso contextualizarlo.

Para ello se describe, brevemente, en qué consistió esta actividad.

“Presentadas cuatro situaciones de conflicto en un contexto profesional, se pretende redactar el diálogo que mantendrían los personajes, en cada situación, siguiendo las reglas de la comunicación asertiva.”

Como preparación previa, fue de gran utilidad la lectura de, además de la documentación propia de la asignatura, la NTP (Nota Técnica de Prevención) 667 “La conducta asertiva como habilidad social”, publicada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España.

Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/601a700/ntp_667.pdf

Para la realización de la tarea, fue necesario interiorizar el rol de cada personaje, hacer propios sus sentimientos e inquietudes, tras la asimilación del conflicto planteado,  para, a continuación, proceder a redactar, según el caso,  el diálogo propuesto.

Esta dinámica de trabajo tiene un indudable valor pedagógico, pues exige reflexionar en primera persona, sobre las reacciones, expresiones y esfuerzos necesarios para poder mantener unas relaciones con nuestro entorno laboral que aporten un valor añadido a nuestros conocimientos y una capacidad respecto a la profesión que ejercemos.

Estimación del tiempo que llevó completar la tarea:

El trabajo requirió de una dedicación total de 3 horas y media, según la siguiente distribución:

Lectura del enunciado: 5 minutos.

Elaboración del modelo de documento: 10 minutos.

Búsqueda y lectura de información: 20 minutos.

Diálogo correspondiente a cada situación, redacción, relectura y corrección:

- Situación 1: 20 minutos.

- Situación 4: 20 minutos.

Lectura, corrección y realización de nueva propuesta a las situaciones elaboradas por el resto del equipo:

- Situación 2: 10 minutos.

- Situación 3: 10 minutos.

Texto del blog: Redacción, relectura y corrección: 25 minutos.

Trabajo en equipo: 1 hora, 30 minutos.

Reuniones reales y virtuales.

Discusiones sobre las propuestas:

Situación 1: 15 minutos.

Situación 2: 15 minutos.

Situación 3: 15 minutos.

Situación 4: Análisis de las propuestas, puesta en común, redacción de la propuesta final: 45 minutos.